Experiência pessoal: como me tornei diretor de loja aos 25 e quais erros cometi
Seu Trabalho / / January 07, 2021
Victor Hunanyan
Ele dirigiu a loja aos 25 anos.
Durante meus estudos na universidade, na Faculdade de Economia Mundial, não trabalhei. Após a formatura, ele conseguiu um emprego como gerente em uma empresa de consultoria. Após dois anos de trabalho, percebi que não havia oportunidades de desenvolvimento profissional e crescimento na carreira, então decidi parar.
Meu pai na época era o CEO de uma organização que lida com comércio no atacado. A empresa planejava abrir uma rede de supermercados de varejo para aumentar seus canais de distribuição. A equipe principal já estava formada e a busca por diretores de veículos estava em andamento.
Decidi propor minha candidatura para o cargo de chefe de uma das lojas, que deveria abrir no centro Ecaterimburgo. Área - 300 metros quadrados, equipe de oito pessoas. A contratação foi feita pelo diretor executivo. Virei-me para ele, contei-lhe sobre minhas intenções e sobre minha disposição de fazer todo o esforço necessário. O diretor executivo deixou claro que esse cargo é fundamental para a loja e preciso estar preparado para o fato de que, se não der conta, terei que ser substituído. Eu concordei. Após essa conversa, nos encontramos com meu pai, discutimos minhas responsabilidades e condições de trabalho mais uma vez.
Então, tendo apenas conhecimento teórico sobre como administrar uma mercearia de varejo, me tornei diretor. Naquela época eu tinha 25 anos.
Durante esse trabalho, ganhei experiência útil e, é claro, cometi muitos erros. Vou citar os principais e falar sobre as principais dificuldades que enfrentei ao adquirir habilidades de liderança. Espero que isso ajude aqueles que estão no início de sua jornada.
1. Fazendo trabalho para funcionários
Meu objetivo principal era entender todos os processos da loja. Decidi começar estudando uma das posições-chave - o caixa. Contratamos um funcionário para esse cargo e, enquanto procurávamos por um segundo, eu estava atrás da caixa registradora. Também foi uma boa maneira de aprender sobre os compradores e suas preferências.
Tudo saiu como planejado. Aprendi a trabalhar com segurança no caixa, ao mesmo tempo que perfura a mercadoria e dialoga com os clientes - já conhecia os visitantes regulares de vista. Descobri quais mercadorias eles compram com frequência e o que seria procurado se os tivéssemos à venda. Alterado localização de câmeras no pregão para que se possa ver no registro quais as notas que o caixa recebe: houve um caso em que um comprador deu acidentalmente uma nota com valor inferior ao esperado.
Da mesma forma, ele substituiu o merchandiser por algum tempo. Eu descobri os princípios de formação de pedidos, estudei em detalhes as plataformas em que as mercadorias eram registradas.
Seis meses depois, a equipe estava totalmente formada, o que significa que eu deveria ter tido mais tempo para tarefas estratégicas - por exemplo, para trabalhar com análise.
Mas isso não aconteceu: sem força nem vontade de lidar com os principais indicadores da loja, voltei para casa como um limão espremido.
O ponto era que mesmo quando coletivo já estava formado, continuei a fazer o trabalho para os funcionários de linha. Substituí-os no caixa, arrumei as mercadorias, fiz pedidos.
Claro, no supermercado, um par extra de mãos nunca é demais. Além disso, o trabalho em cada local pode ser constantemente aprimorado - é isso que sempre busquei. E no final me peguei pensando que estava realizando tarefas para meus funcionários justamente porque pensei: "Ninguém pode fazer melhor do que eu." E ele estava errado. Quando deixei de assumir as funções de subordinado, a loja não parava de funcionar. Ao contrário, muitos processos se tornaram mais eficientes, pois agora cada um de nós estava ocupado com seu próprio negócio.
A tarefa do gerente é organizar o trabalho dos funcionários, não realizar tarefas em seu lugar. Você pode assumir tudo sozinho no começo, para entender bem como funciona o trabalho da empresa, mas o principal é entender que isso é temporário. Caso contrário, você pode alcançar rapidamente esgotamento.
Assim que percebi isso, comecei, como cabe a um gestor, a atribuir tarefas aos funcionários e monitorar a qualidade de sua execução.
2. Ausência de critérios de avaliação dos candidatos na contratação
No começo eu era autoconfiante e confiava na intuição: achei que entendia a psicologia das pessoas e na fase da entrevista pude entender exatamente qual dos candidatos era adequado para o trabalho e qual não era. O que, é claro, foi um erro.
Uma vez entrevista Uma menina com grande experiência, um discurso bem proferido e excelente compreensão das tarefas veio à vaga do caixa. Falando sobre seu emprego anterior, ela casualmente percebeu que pediu demissão porque o empregador reagiu negativamente ao fato de ela ter adoecido. Aí eu fiquei do lado da garota: como isso é possível, licença médica, afinal, existe para isso. Como resultado, ela trabalhou conosco por apenas seis meses. Nos separamos da funcionária pelo mesmo motivo que ela citou na entrevista: de vez em quando ela não saía para trabalhar depois do fim de semana, alegando problemas de saúde. Como caixa, essa indisciplina é inaceitável.
Também no primeiro ano da minha atividade um dos momentos chave ao contratar para mim tinha experiência com comida. Com o tempo, parei de prestar tanta atenção a isso. Até contratamos um funcionário que nunca havia trabalhado no varejo antes. Durante a entrevista, na fase de demonstração da loja, ela considerou tudo com genuíno interesse, fez perguntas específicas relacionadas ao processo de compra. E a escolha desse candidato foi uma das mais acertadas que fiz no meu cargo. O funcionário subiu na carreira e se tornou um daqueles colegas que, junto comigo, tomavam decisões importantes na vida da loja.
Gradualmente, com base na experiência, desenvolvi uma lista específica de critérios para avaliação de candidatos. As métricas variaram dependendo da posição, mas principalmente prestei atenção ao seguinte:
- pontualidade (você veio para uma entrevista na hora certa);
- limpeza (todos os funcionários estão em contato com os clientes, então a aparência se reflete na reputação da loja);
- motivação (motivos do interesse por esta vaga: por exemplo, se é caixa, então ele gosta de se comunicar com compradores, e se um administrador, ele prefere estruturar claramente não só o seu trabalho, mas também o trabalho subordinados);
- qualidades pessoais (capacidade de expressar pensamentos, habilidades de comunicação);
- motivos do abandono do emprego anterior (se o candidato se separou pacificamente do antigo empregador ou se houve conflitos);
- experiência no cargo ou desejo de obtê-lo (se em todos os outros pontos o candidato era adequado e vimos vontade de trabalhar conosco, então eles deram uma chance);
- cumprimento dos requisitos do serviço de segurança (verificado após a entrevista).
Isso levou a um melhor recrutamento e a rotatividade de pessoal praticamente desapareceu. Nos últimos três anos, apenas um administrador mudou - porque o funcionário saiu em licença maternidade.
3. Falha em assumir responsabilidade
Inicialmente, tínhamos uma faxineira na equipe. Ela vinha duas vezes por dia no horário, já que não adiantava ficar na loja o tempo todo. Porém, nos casos em que um saco de leite quebrou ou o comprador quebrou um pote de picles, os caixas tiveram que fazer a limpeza. Isso não fazia parte de suas responsabilidades diretas, mas ao mesmo tempo eram responsáveis por ordenar o pregão. E no período outono-inverno, por exemplo, a limpeza era necessária com ainda mais frequência.
Era óbvio para mim que responsabilidades limpadores deve ser passado para os caixas. A jornada de trabalho foi organizada de forma que a limpeza das instalações pudesse ser facilmente incluída na programação. No entanto, duvidei: pensei que se fossem feitas tais mudanças os processos estabelecidos iriam dar errado e isso afetaria a eficiência da loja.
Decidi consultar a equipe - e isso foi um erro.
A equipe foi a favor de deixar uma posição separada para o limpador. Os administradores enfatizaram que, durante a contratação, o cargo de caixa não implicava na obrigação de limpeza. Portanto, existe o risco de que os funcionários não concordem com tais condições e nós vamos perder pessoal valioso. Também havia o temor de que os caixas não conseguissem cumprir suas tarefas principais. Os próprios caixas não queriam assumir responsabilidades adicionais.
Eu tinha certeza de que essas mudanças eram necessárias e não conseguia entender por que os funcionários não viam isso. A resposta foi muito simples: eles não deveriam. Não tive experiência suficiente para perceber: esta é a minha área de responsabilidade. Tendo decidido consultar a equipe, queria dividir minha responsabilidade com os funcionários, e isso, você vê, não é muito conveniente.
No final, fiz uma nova reunião e expliquei que a decisão já havia sido tomada. Dissemos adeus à faxineira. No início, os caixas não estavam muito felizes com suas novas funções, mas, é claro, eles salárioentão eles continuaram a trabalhar. Depois de algumas semanas, todos os funcionários concordaram que essa opção era muito mais lógica. Agora os caixas estavam mais dispostos a limpar depois de um pote de geléia quebrado, porque isso fazia parte de suas obrigações e era pago.
4. Ignorando o conselho dos subordinados
Três anos após o início dos trabalhos, o especialista em commodities e administrador propôs converter parte do armazém em área de vendas e utilizá-lo como departamento de alimentação saudável. Era viável, mas não me parecia prático. Os indicadores financeiros eram agradáveis, o trabalho com o produto estava perfeitamente organizado. Não estava claro para mim por que essa remodelação, exigindo injeções de dinheiro, deveria ser realizada. Desisti da ideia.
Após cerca de um ano, decidimos refrescar o interior da loja e fazer um pequeno reparos. Contratamos uma organização que atua no desenho de áreas de vendas. E uma das primeiras propostas foi a ampliação do salão principal em detrimento de parte do armazém.
Após a remodelação, graças ao aumento de área, conseguimos agregar um novo departamento - “Produtos Úteis”, o que nos proporcionou um afluxo de novos clientes e fidelizou os já existentes. No primeiro mês após as mudanças, ultrapassamos a meta de receita em 25%. Percebi que adiar essas mudanças por um ano inteiro era uma decisão errada - valia a pena ouvir os funcionários.
Por alguma razão, eu acreditava que ideias em grande escala, como organizar um departamento inteiro, deveriam vir da liderança. Não.
Cada ideia que visa melhorar o desempenho deve ser cuidadosamente estudada.
Suponho que você pode cometer o erro oposto aqui se seguir todas as dicas e implementar todas Ideiasdublado por seus funcionários. Por exemplo, se uma loja abre a partir das 8h e os caixas dizem que praticamente não há clientes pela manhã e se oferecem para abrir a loja uma hora depois, isso é uma má ideia. Essa inovação dará aos funcionários mais tempo para dormir, mas não beneficiará o ponto de venda. Afinal, os primeiros compradores, mesmo que sejam poucos, sabem que podem entrar em sua loja antes do trabalho. E se eles receberam um bom serviço, virão até você de dia e à noite. Assim, com a ajuda de uma compra matinal, podemos aumentar o número de clientes fiéis.
Talvez não exista uma fórmula universal para distinguir bons e maus conselhos. Você precisa ouvir todas as ideias, mas analisá-las cuidadosamente em termos do propósito que buscam. E implemente apenas aqueles que visam o desenvolvimento do seu negócio.
Ocupei o cargo de diretor por seis anos. Seis meses atrás, percebi que tinha feito tudo o que podia pela loja, queria seguir em frente e experimentar você mesmo em uma nova esfera. A loja continua a funcionar com uma equipa permanente de colaboradores - e também frequentam clientes habituais, cuja fidelidade conquistámos ao longo dos anos.
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