Que conflitos ajudam no trabalho e como argumentar em benefício do caso
Miscelânea / / November 25, 2021
O desacordo pode aumentar a produtividade.
As disputas são freqüentemente vistas como algo não construtivo e perigoso. Talvez o fato seja que geralmente significam brigas e confrontos. Mas os conflitos também podem ser construtivos, diz Adam Grant, psicólogo e professor da Wharton School of Business.
No livro Think Again. O poder do conhecimento sobre o não saber ”, explica ele por que o desacordo não é uma ameaça, mas uma oportunidade de aprender. Com a permissão da editora "MYTH", Lifehacker publica um trecho do quarto capítulo. Ele fala sobre o valor de um debate significativo.
Os dois filhos mais novos da grande família do bispo sempre faziam tudo juntos. Juntos, eles começaram a publicar um jornal e montaram sua própria gráfica. Abrimos uma oficina de bicicletas e começamos a produzir nossas próprias bicicletas. E, tendo investido muitos anos resolvendo uma tarefa aparentemente impossível, eles inventaram o primeiro avião.
Wilber e Orville Wright ficaram interessados em David McCullough, The Wright Brothers (Nova York: Simon & Schuster, 2015); Tom D. Crouch, The Bishop's Boys: A Life of Wilbur e Orville Wright (Nova York: W. C. Norton, 2003); James Tobin, To Conquer the Air (Nova York: Free Press, 2003); Peter L. Jakab e Rick Young, eds., The Published Writings of Wilbur and Orville Wright (Washington, DC: Smithsonian, 2000); Fred Howard, Wilbur e Orville: A Biography of the Wright Brothers (New York: Ballantine, 1988). máquinas voadoras quando meu pai trouxe para casa um helicóptero de brinquedo, mas ele quebrou. E então eles fizeram seus próprios. Em seguida, passamos dos jogos conjuntos para o trabalho conjunto, juntos repensamos a possibilidade de voar. Nunca houve rivalidade entre eles, como é o caso dos irmãos. Eles até "pensaram juntos", de acordo com Wilber. E embora o projeto tenha sido lançado em seu nome, a autoria de todas as invenções foi dividida pela metade. Quando chegou a hora de decidir quem voar para Kitty Hawk, uma moeda foi lançada.
O novo pensamento muitas vezes surge de velhas conexões. As comediantes Tina Fey e Amy Poehler se conhecem desde a juventude - elas imediatamente se tornaram amigasJesse David Fox, "The History of Tina Fey and Amy Poehler’s Best Friendship", Vulture, 15 de dezembro de 2015 em uma aula de improvisação. A harmonia musical nos Beatles foi formada ainda mais cedo - no colégio. Minutos depois que um amigo em comum os apresentou, Paul McCartney já estava ensinandoMichael Gallucci, "The Day John Lennon Met Paul McCartney", Ultimate Classic Rock, 6 de julho de 2015 A melodia da guitarra de John Lennon.
Ben & Jerry Ice Cream Ice Cream Company começaRosanna Greenstreet, "How We Met: Ben Cohen and Jerry Greenfield", Independent, 28 de maio de 1995 do conhecido dos fundadores em uma aula de educação física na sétima série. Parece que para uma causa comum, apenas um bom entendimento é necessário. Mas, na realidade, tudo, como sempre, é muito mais complicado.
Um dos maiores especialistas em conflitos - Psicóloga organizacional da Austrália Karen Etty Jen. Por conflito, geralmente queremos dizer Karen A. Jehn, "A Multimethod Examination of the Benefits and Detriments of Intragroup Conflict," Administrative Science Quarterly 40 (1995): 256–82. problemas de relacionamento - choques emocionais, cheios de irritação e agressividade mútuas e até grosseria. Estou farto de você. Direi em resumo, para que fique claro para você, seu focinho de porco estúpido. Você está apenas no banheiro "Ocupado!" gritar.
Etty também destacou um conflito de tarefas, ou seja, um choque de ideias e opiniões. Argumentos como este surgem quando decidimos qual dos candidatos levar para o trabalho, onde ir jantar e chamar a criança de Gertrude ou Quasar. A questão é se as consequências das colisões de ambos os tipos são diferentes.
Não faz muito tempo, perguntei aos participantes de mais de uma centena de novas equipes no Vale do Silício sobre isso, e várias vezes nos primeiros seis meses de trabalho conjunto. Mesmo que eles estivessem constantemente xingando e discordando sobre qualquer coisa, eles tinham uma opinião comum sobre o tipo de conflito. Após a conclusão dos projetos, os gerentes avaliaram o desempenho das equipes.
As equipes de baixa produtividade começaram com desentendimentos interpessoais, em vez de baseados em tarefas. Os funcionários imediatamente se envolveram em briga e estavam tão absortos em inimizade mútua que nunca chegaram a discussões relacionadas ao trabalho. Em alguns casos, levava meses para construir relacionamentos e, quando as pessoas finalmente começaram a falar sobre decisões importantes, era tarde demais para mudar de direção.
O que aconteceu nos grupos de alta produtividade? Como você pode imaginar, no início eles tinham poucos conflitos interpessoais e, durante o tempo de trabalho conjunto, seu número não aumentava. Mas os conflitos de tarefas surgiram imediatamente - e os funcionários não hesitaram em desafiar os pontos de vista uns dos outros. Tendo chegado a uma opinião comum, eles escolheram a direção e trabalharam. Se a situação ficasse tensa novamente, era discutida novamente.
Total gasto Frank R. C. de Wit, Lindred L. Greer e Karen A. Jehn, "The Paradox of Intragroup Conflict: A Meta-analysis," Journal of Applied Psychology 97 (2012): 360–90. mais de cem estudos de tipos de conflito envolvendo mais de oito mil equipes. Uma meta-análise desses estudos mostrou que os conflitos interpessoais afetam negativamente produtividade do trabalho e tarefas de tarefas são úteis, uma vez que levam a um aumento da criatividade e decisões informadas.
Por exemplo, há evidências de que conflitos de tarefas leves nos estágios iniciais trouxeram ideias originais para empresas de tecnologia chinesas. Jiing-Lih Farh, Cynthia Lee e Crystal I. C. Farh, "Task Conflict and Creativity: A Question of How Much and When", Journal of Applied Psychology 95 (2010): 1173-1180. , Serviços de entrega holandeses Carsten K. C. De Dreu, “Quando muito pouco ou muito dói: Evidência para uma relação curvilínea entre o conflito de tarefas e a inovação em equipes,” Journal of Management 32 (2006): 83-107. e hospitais americanos Robert S. Dooley e Gerald E. Fryxell, “Alcançando Qualidade de Decisão e Compromisso de Dissidência: Os Efeitos Moderadores da Lealdade e Competência em Equipes de Tomada de Decisão Estratégica, Academy of Management Journal 42 (1999): 389–402. . Uma das equipes veio Kathleen M. Eisenhardt, Jean L. Kahwajy e L. J. Bourgeois III, “How Management Teams Can Have a Good Fight,” Harvard Business Review, July - August 1997, 77-85. à conclusão de que "a ausência de conflitos não é harmonia, mas indiferença".
Os conflitos interpessoais, entre outras coisas, são destrutivos porque interferem no repensar. Em confrontos emocionais com a transição para personalidades, as pessoas tendem a pregar apaixonadamente suas idéias, acusar cruelmente os oponentes e rejeitar tudo que não se encaixa em sua imagem do mundo.
O conflito de tarefas é construtivo, desde que diversidade opiniões que o impedem de entrar no ciclo da arrogância e o ajudam a permanecer humilde, duvidoso e interessado em algo novo. Isso leva a repensar e aproxima você da verdade sem prejudicar o relacionamento.
A capacidade de lidar com conflitos construtivos é uma habilidade importante que muitos nunca aprendem.
Os problemas começam na infância: para não machucar a criança, os pais resolvem as coisas a portas fechadas. Mas a pesquisa mostrou que a frequência de brigas entre adultos não afeta o desenvolvimento acadêmico, social e emocional das crianças.
É importante o quão respeitosos uma mãe e um pai se comportam em tempos de conflito, não com que frequência eles discordam. Crianças cujos pais discutem questões controversas de forma construtiva sentem-se mais calmas na escola primária e, nos anos subsequentes, demonstram Kathleen McCoy, E. Mark Cummings e Patrick T. Davies, "Constructive and Destructive Marital Conflict, Emotional Security and Children’s Prosocial Behavior", Journal of Child Psychology and Psychiatry 50 (2009): 270-79. desejo de ajudar e compaixão pelos colegas.
Um argumento construtivo não é apenas um sinal de ser civilizado. Ele desenvolve criativo veia. Um estudo clássico descobriu que os arquitetos mais criativos, ao contrário de seus colegas de classe que entendem de tecnologia, mas com menos recursos, tinham uma família Donald W. Mackinnon, "Personalidade e a Realização do Potencial Criativo", American Psychologist 20 (1965): 273-81. mais fricção.
Eles geralmente cresceram Paula Olszewski, Marilynn Kulieke e Thomas Buescher, “The Influence of the Family Environment on the Development of Talent: A Literature Review, Journal for the Education of the Gifted 11 (1987): 6–28. em condições de "tenso, mas confiável", conforme descrito Robert S. Albert, ed., Genius & Eminence (Oxford: Pergamon Press, 1992). seu psicólogo Robert Albert: “As casas dos futuros representantes das profissões criativas não têm paz e harmonia, mas basicamente 'cascavel'”. Seus pais não eram propensos a violência física e abuso, mas frequentemente discutiam. Não disseram às crianças que deveriam ser “vistas, mas não ouvidas”, mas, pelo contrário, incentivaram a capacidade de se defenderem. As crianças aprenderam a falar abertamente e aceitar objeções. Era assim que Wilber e Orville Wright interagiam.
Ao dizer que pensam juntos, os irmãos quiseram dizer que estavam discutindo. Embora seu pai servisse como bispo na igreja local, havia livros ateus na biblioteca doméstica, e a leitura e a discussão eram incentivadas. Os irmãos desenvolveram a coragem de defender suas próprias idéias e a capacidade de falhar disputasem se desviar de sua posição.
Resolvendo problemas comuns, os irmãos debateram não por horas, mas por semanas e meses.
A discordância incessante era benigna - os irmãos gostavam porque estimulava seu pensamento. "Eu adoro ficar com Orv", Wilber admitiu. A discussão mais apaixonada e longa os levou a repensar a suposição-chave que impedia o homem de voar alto.
O destino do santo
Desde que me lembro, sempre tentei suavizar as arestas. Talvez porque no colégio fui expulso de uma empresa amiga, ou talvez seja hereditário ou começou depois divórcio pais. Seja como for, psicólogos por esse traço de caráter, o mais comum no mundo, têm Lauri A. Jensen-Campbell, Jennifer M. Knack e Haylie L. Gomez, "The Psychology of Nice People", Social and Personality Psychology Compass 4 (2010): 104; Robert R. McCrae e Antonio Terraciano, "National Character and Personality," Current Directions in Psychological Science 15 (2006): 156-61. nome - conformidade. Pessoas que fazem concessões são acolhedoras, amigáveis, educadas - no Canadá Analisou mais de 40 milhões de tweets, o mais comum em postagens americanas as palavras são abusivas (sh * t, b * tch, ódio e maldição), e os canadenses têm "obrigado", "excelente", "bom" e "Certamente". Para mais detalhes veja Bryor Snefjella, Daniel Schmidtke e Victor Kuperman, “National Character Stereotypes Mirror Language Use: A Study of Canadian and American Tweets,” PLoS ONE 13 (2018): e0206188. todo mundo é assim.
Tento evitar o menor desacordo. Quando está frio em um táxi devido ao ar condicionado ligado, não posso pedir ao motorista para desligá-lo e congelar silenciosamente até começar a bater os dentes. Quando pisavam no meu pé, costumava pedir desculpas prontamente pelo fato de ela estar no caminho errado. Nos comentários dos alunos sobre mim, a frase “muito tolerante com comentários estúpidos” é mencionada com mais frequência.
Disputantes são frequentemente críticos, desconfiados e fazem perguntas desconfortáveis, e são mais propensos a se tornar Henk T. van der Molen, Henk G. Schmidt e Gerard Kruisman, "Personality Characteristics of Engineers", European Journal of Engineering Education 32 (2007): 495-501; Gidi Rubinstein, "Os Cinco Grandes entre os alunos masculinos e femininos de diferentes faculdades", Personality and Individual Differences 38 (2005): 1495-503. engenheiros e advogados. O conflito não apenas os incomoda, eles parecem extrair energia dele. Debatedores inveterados preferem Stéphane Côté e D. S. Moskowitz, “Sobre a covariação dinâmica entre comportamento e afeto interpessoal: Predição de Neuroticism, Extroversion, and Agreeableness, Journal of Personality and Social Psychology 75 (1998): 1032–46. debate de bate-papo. Por isso são notoriamente infames: são considerados naggers que se opõem a qualquer ideia e Dementadores que sugam a alegria de qualquer encontro. Mas, estudando a equipe Pixar, eu vim Entrevistas pessoais com Brad Bird, 8 de novembro de 2018 e 28 de abril de 2020; Nicole Grindle, 19 de outubro de 2018 e 17 de março de 2020; e John Walker, 21 de novembro de 2018 e 24 de março de 2020; "The Creative Power of Misfits", WorkLife com Adam Grant, 5 de março de 2019; Hayagreeva Rao, Robert Sutton e Allen P. Webb, “Lições de inovação da Pixar: uma entrevista com o diretor ganhador do Oscar Brad Bird,” McKinsey Quarterly, 1º de abril de 2008; The Making of "The Incredibles", dirigido por Rick Butler, Pixar, 2005; Alec Bojalad, "The Incredibles 2: Brad Bird on Family, Blu-Ray Extras, and More", Den of Geek, 24 de outubro de 2018. a uma conclusão completamente oposta.
Em 2000, a Pixar estava no auge. Com a ajuda de computadores, os funcionários reinventaram a animação em seu primeiro blockbuster, Toy Story, e produziram dois novos sucessos. No entanto, os fundadores do estúdio não iriam descansar sobre os louros. Para sucesso não se tornou uma rotina, eles convidaram o diretor Brad Bird.
Ele tinha acabado de lançar sua estreia aclamada pela crítica nas bilheterias e estava ansioso para enfrentar algo grande e ousado. Quando Bird expôs seu conceito, o CTO da Pixar rejeitou sua proposta, dizendo que levaria uma década e US $ 500 milhões para ser concluído.
Brad não iria desistir. Ele reuniu os renegados do estúdio, considerados insatisfeitos com tudo e todos, os eternos debatedores. Alguns os chamam de "ovelhas negras", e alguém - "piratas". Brad avisou que ninguém acreditava no projeto. Quatro anos depois, sua equipe não apenas lançou o filme mais difícil da Pixar, mas também reduziu o custo de produção por minuto. Os Incríveis renderam à empresa US $ 631 milhões em receitas com exibições internacionais e ganharam um Oscar de Melhor Filme de Animação.
Preste atenção ao que Brad não fez. Ele não estava procurando um complacente. Sim, eles formam um grande grupo de apoio, eles sempre vão te elogiar e te animar. No entanto, para repensar, são necessárias pessoas completamente diferentes, que não considerem nada garantido, apontem pontos cegos e ajudem a consertar as falhas. Eles iniciarão um ciclo de repensar, forçando os outros a serem humildes, duvidar de sua opinião e buscar novas informações.
Os candidatos ideais são debatedores porque não têm medo de criticar métodos convencionais e força Jeffery A. LePine e Linn Van Dyne, "Voice and Cooperative Behavior as Contrasting Forms of Contextual Performance: Evidence of Diferenciais Relacionamentos com as Cinco Grandes Características de Personalidade e Habilidade Cognitiva ", Journal of Applied Psychology 86 (2001): 326–36. superestime todos nós. Essas pessoas são mais propensas a falar contra - especialmente se o líder não as ouvir. Samuel T. Hunter e Lily Cushenbery, “Is Being a Jerk Necessary for Originality? Examining the Role of Disagreeableness in the Sharing and Utilization of Original Ideas, Journal of Business and Psychology 30 (2015): 621–39. - e entrar Leslie A. DeChurch e Michelle A. Marks, “Maximizing the Benefits of Task Conflict: The Role of Conflict Management,” International Journal of Conflict Management 12 (2001): 4-22. em conflitos de tarefas. Eles, como a Dra. House da série de mesmo nome e a editora-chefe Miranda Priestley de The Devil Wears Prada, fazem comentários desagradáveis, mas perspicazes, que não queremos, mas precisamos ouvir.
É difícil conviver com os disputantes, mas é possível - sob certas condições.
Segundo pesquisas em empresas de petróleo e tecnologia, a insatisfação contribui para Jing Zhou e Jennifer M. George, “When Job Insatisfaction Leads to Creativity: Encouraging the Expression of Voice,” Academy of Management Journal 44 (2001): 682–96. criatividade apenas se os funcionários estiverem satisfeitos com seu trabalho e se sentirem apoiados, e a inconsistência com a cultura corporativa é mais provável de trazer Amir Goldberg et al., “Fitting In or Standing Out? The Tradeoff s of Structural and Cultural Embeddedness, American Sociological Review 81 (2016): 1190-222. se beneficiarem se suas operadoras tiverem um bom relacionamento com os colegas.
A Pixar já tinha experiência em trabalhar com pessoas talentosas e extraordinárias antes de Byrd. Mas os filmes anteriores sobre brinquedos, insetos e monstros eram simples em termos de animação. Mas todo o filme com um super-herói excedeu as capacidades da animação por computador na época, então a ideia de Brad foi inicialmente rejeitada. Então ele encontrou Joeri Hofmans e Timothy A. Juiz, "Hiring for Culture Fit Doesn Have to Undermine Diversity", Harvard Business Review, 18 de setembro de 201 sua sociedade de debatedores para conflitos de tarefas e repensar.
Ele reuniu pessoas com ideias semelhantes no corredor e disse que, ao contrário de alguns burocratas e formalistas, ele acreditava neles. Depois disso, ele fez todo o possível para obter ideias deles. “Quero trabalhar com os insatisfeitos, porque eles sabem o melhor, mas ainda não encontraram o caminho”, lembrou Brad. - Como carros que não chegaram à corrida, cujas rodas ficam paradas na garagem. Abra esta garagem e eles o levarão para muito, muito longe. "
Os Piratas da Pixar não desanimaram e encontraram alternativas de orçamento para métodos caros e soluções alternativas para problemas difíceis. Quando chegou a hora de desenhar os Incríveis, eles não se debruçaram sobre as complexas articulações musculares anatomicamente precisas, mas tiveram a ideia de combinar formas ovais que imitam a forma do corpo.
Perguntei a Brad como ele podia ver tamanho potencial nessas pessoas, e ele respondeu que era uma delas. Quando criança, jantando com amigos, ele se surpreendeu com o bem-educado conversas cerca de um dia na escola.
A família Byrd ficou animada na mesa, discutiu e falou abertamente. Brad achou isso estressante, mas interessante, e foi assim que ele se comportou no estúdio Disney, onde começou sua carreira. Desde muito jovem estudou com os antigos mestres da animação, que colocavam a qualidade acima de tudo, e ficou aborrecido porque a geração que os substituiu não correspondia aos antigos padrões. Depois de alguns meses de trabalho, Brad criticou a administração pela falta de originalidade e por rebaixar o padrão de qualidade. Ele foi aconselhado a ficar quieto e cuidar da própria vida. Ele desobedeceu e foi despedido.
Tenho visto muitos líderes que se esquivam de conflitos de tarefas. Depois de ganhar o poder, eles silenciam os encrenqueiros e ouvem os bajuladores. Eles politizam, se cercam de agradáveis e caem sob a influência de bajuladores de língua doce. Estudos mostram que, quando uma empresa está indo mal, ela é lisonjeira e confortável. lideres cair na arrogância. Eles se apegam aos planos estratégicos atuais e não querem mudar nada, seguindo em linha reta até o fracasso.
Daqueles que criticam nossa visão das coisas, aprendemos Sun Hyun Park, James D. Westphal e Ithai Stern, "Set Up for a Fall: The Insidious Effects ofLoadtery and Opinion Conformity para Corporate Leaders", Administrative Science Quarterly 56 (2011): 257-302. mais do que cantar junto. Líderes fortes ouvem críticas e se fortalecem. Os fracos afastam os críticos e se tornam ainda mais fracos. Este não é apenas o povo no poder. Em teoria, concordamos com este princípio, mas na prática subestimamos os disputantes.
Em um experimento, quando um parceiro criticou muito um participante, ele pediu que ele o substituísse. Em diferentes empresas, quando um funcionário recebeu Francesca Gino, "Research: We Drop People Who Give Us Critical Feedback", Harvard Business Review, 16 de setembro de 2016 comentários pouco lisonjeiros de colegas, evitou-os ou interrompeu completamente todas as comunicações e, no ano seguinte, sua produtividade diminuiu ainda mais.
Algumas organizações estão cientes disso e criam uma cultura de controvérsia. De vez em quando, o Pentágono e a Casa Branca mantêmWilliam Safire, "On Language: Murder Board at the Skunk Works", New York Times, 11 de outubro de 1987 reuniões com o nome apropriado de "pelotão de fuzilamento", onde uma comissão não inclinada a ser educada espalha planos e candidatos em pedacinhos.
A Empresa X - a "fábrica de tecnologia disruptiva" do Google - temDerek Thompson, "Google X and the Science of Radical Creativity", The Atlantic, novembro de 2011 uma equipe de avaliação rápida que dá sugestões para repensar: cada participante considera ideias de forma independente e pula apenas as mais inovadoras, mas ao mesmo tempo viáveis.
No campo da ciência, essas tarefas são realizadas por revisão por pares: artigos anônimos são revisados por especialistas independentes. Jamais esquecerei a recusa, cujo autor me aconselhou a ler o artigo de Adam Grant. Tio Adam Grant sou eu.
Enquanto escrevo este livro, reúno minha comunidade de debatedores e peço que critiquem todas as páginas. Cheguei à conclusão de que os valores e a personalidade são importantes, então estou procurando pessoas que estão inclinadas a dar em vez de receber. Os melhores críticos vêm de debatedores generosos: eles se esforçam A percepção da crítica depende tanto do crítico quanto do conteúdo. Em um experimento, os participantes foram 40% melhores em responder às críticas com o comentário: "Só estou dizendo isso porque acho que você é capaz de mais." Aceitar uma verdade amarga é surpreendentemente fácil quando o orador acredita em você e lhe deseja sucesso. Para mais detalhes veja David Yeager et al., “Breaking the Cycle of Mistrust: Wise Interventions to Provide Critical Feedback across the Racial Divide,” Journal of Experimental Psychology: General 143 (2014): 804-24. para melhorar o resultado, e não para divertir o seu orgulho. Eles "importunam" não por insegurança, mas porque se importam. Eles são rígidos, mas justos.
Ernest Hemingway disse The Cambridge Companion to Hemingway, ed. Scott Donaldson (Cambridge: Cambridge University Press, 1996) : "O maior presente de um bom escritor é um detector de hack interno à prova de choque." Para mim, esse detector é uma equipe de críticos. Acontece uma espécie de clube da luta com um sinal de mais. A regra principal é: é indelicado evitar polêmica.
O silêncio diminui o valor das opiniões e a capacidade de conduzir polêmicas civilizadas.
Brad Bird também é guiado por esse princípio. Seus confrontos com o produtor John Walker são lendários. Enquanto trabalhavam em Os Incríveis, eles lutaram por cada detalhe dos looks, até os penteados: qual a altura da calvície do Sr. Excepcional e quanto tempo o cabelo de sua filha deveria ter.
Um dia, Brad queria que o bebê se liquefasse e se tornasse gelatinoso, mas John objetou resolutamente. É muito difícil desenhar e eles já estavam atrasados. “Estou tentando guiá-lo para a conclusão”, disse John, rindo. - Lidere a linha de chegada. Batendo o punho, Brad retrucou: "Sim, desde o início, eu nos conduzo até a linha de chegada."
No final, Walker insistiu em si mesmo. “Adoro trabalhar com John, ele diz todas as coisas ruins na minha cara”, diz Brad. - É bom termos opiniões diferentes. É bom estarmos discutindo. Isso é bom para o resultado. "
A polêmica ajudou Brad a ganhar dois Oscars, ensinou-lhe muito e fez dele um líder melhor. Quanto a John, ele não proibiu o bebê gelatinoso, mas simplesmente sugeriu que Brad suspendesse a ideia por um tempo. Na verdade, quando a sequência foi lançada quatorze anos depois, o bebê se transformou em geleia durante uma briga com um guaxinim. Como meus filhos brincam, essa é a cena mais difícil.
Olhar para a realidade sem preconceitos e estar pronto para mudar seus pontos de vista são habilidades valiosas que serão úteis não apenas na escola, mas também no trabalho. Adam Grant mostrará como você pode repensar suas decisões e avaliar criticamente a realidade.
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