Como definir uma estratégia de desenvolvimento de negócios e implementá-la
Miscelânea / / November 23, 2021
Muito dependerá da seriedade das intenções.
Escolher outro caminho é quase sempre uma decisão difícil para os líderes da empresa. Pode não estar totalmente claro para onde ir a seguir e como exatamente.
Norman Wolff, fundador e CEO de uma empresa de consultoria, se oferece para encarar o problema de maneira um pouco diferente: imaginar que a empresa é um organismo vivo. Isso significa que sua missão e valores, energia e habilidades dos funcionários são importantes. Embora essa abordagem pareça inesperada, muitos empresários a elogiam, como o CEO da Patagonia.
O livro de Wolf, Living Organization. Transformação empresarial a caminho de resultados excepcionais ”, foi publicado em russo pela editora“ MIF ”. Com sua permissão, Lifehacker publica um trecho do Capítulo 12.
O desenvolvimento estratégico da sua empresa implica na melhoria progressiva dos atuais processos de negócio - ou aposta numa abordagem inovadora ao serviço ao cliente? Esses dois caminhos diferem significativamente, inclusive na forma como são executados.
A diferença é melhor compreendida pensando na empresa como um simples pipeline de produção. O transportador é projetado especificamente para a produção de um produto específico, e o máximo eficaz caminho. Quando há necessidade de produzir outro produto, a esteira é parada e reconfigurada de acordo com os novos requisitos.
Sua empresa, como uma correia transportadora, está configurada para produzir bens e serviços para clientes. Todos os aspectos das atividades da empresa - do desenvolvimento técnico às finanças, das operações antes das vendas - mudou ao longo do tempo até que se tornou ideal para a produção desses bens específicos e Serviços.
Determinadas normas e regras, indicadores e cultura corporativa foram formulados que contribuíram para sucesso. Alcançar as metas operacionais de uma empresa é análogo a atingir as metas de produção na metáfora do transportador.
Se a implementação dos planos de desenvolvimento não implicar uma mudança significativa na forma habitual de trabalhar, a empresa só necessita de melhorar progressivamente a "linha de produção" existente.
Você pode adicionar uma nova ferramenta, como um sistema de gestão empresarial, ou melhorar o processo treinamento de funcionário em departamentos diferentes, mas os fundamentos das operações da empresa permanecerão inalterados. O planejamento estratégico neste cenário será da natureza da melhoria progressiva dos processos de negócios existentes.
Vamos considerar outro tipo de estratégia - desenvolvimento inovador. Exemplos de uma estratégia de desenvolvimento inovadora podem ser aumentar a cadeia de valor, alcançando outros segmentos de clientes, oferecendo recrutamento bens e serviços de maior valor agregado, a transição da produção de bens para a prestação de serviços (ou vice-versa).
Essas mudanças na direção estratégica exigirão uma mudança na forma como a empresa conduzirá os negócios no futuro. Por exemplo, se ela passar da venda de produtos técnicos para especialistas para a venda de soluções técnicas para executivos da empresa, é provável que ela terá um aumento na duração do ciclo de vendas, novas abordagens para a definição do "roadmap" do produto, novos métodos de entrada mercado.
Talvez até o modelo de geração de lucros mude. Na verdade, isso exigirá uma mudança em todas as normas, regras, estruturas e modelos de negócios que aplicou anteriormente.
No contexto da nossa metáfora, haverá a necessidade de reconfigurar a “linha de produção” da empresa. Porém, ao contrário do processo produtivo, a empresa não tem oportunidade de fechar para "manutenção". A implementação de uma estratégia de desenvolvimento inovadora implica o reajustamento de todos os processos de negócio, enquanto a empresa continua a operar.
Quem é o responsável pela mudança
A estratégia visa a melhoria dos processos de negócios e a introdução de mudanças. Quer a estratégia de desenvolvimento seja inovadora ou progressiva, conforme mostrado na figura, o gerenciamento da estratégia de execução é o gerenciamento de mudanças.
Como você pode ver no diagrama, até mesmo a curva da estratégia progressiva tem uma inclinação, o que significa que também requer gerenciamento de mudanças. Mudanças operacionais são sempre necessárias para melhorar a produtividade ao longo do tempo. Embora seja óbvio que o processo de gestão da mudança será muito mais sério na implementação de uma estratégia de desenvolvimento inovadora em comparação com uma estratégia de desenvolvimento progressiva.
Para muitas empresas, o planejamento estratégico é essencialmente um desenvolvimento progressivo e é muito semelhante ao planejamento operacional. A maioria desses planos está relacionada à melhoria da eficiência operacional e à expansão do modelo de negócios existente. Ao implementar uma estratégia de desenvolvimento inovadora, uma tentativa de gerenciar a execução estratégica de uma forma semelhante não dará resultados positivos.
A estratégia de inovação depende do grau de mudança que precisa ser feito no modelo de negócios subjacente.
Este modelo inclui Para obter uma descrição detalhada do modelo de negócios, consulte artigo da Harvard Business Review Reinventing Your Business Model, de Mark W. Johnson, Clayton M. Christensen e Henning Kagermann, Reimpressão R0812C. normas e regras, indicadores e processos que contribuem para a geração de resultados da empresa.
Uma vez que uma estratégia de desenvolvimento de inovação estimula uma mudança nos fundamentos do negócio para uma determinada empresa, ela requer um enfoque diferente. A estratégia de desenvolvimento de inovação deve levar em consideração as forças que atuam principalmente abaixo da superfície no nível inconscienteque definem os limites existentes, confortáveis para todos. Enquanto a estratégia de desenvolvimento progressivo diz respeito principalmente às forças no campo de ação, a estratégia de desenvolvimento inovador requer uma revisão dos limites do campo de contexto e uma nova definição do campo relacionamentos.
É durante mudanças inovadoras na estratégia que o campo do contexto e o campo das relações têm o maior impacto. Ignorar isso é trabalhar contra a empresa. No entanto, se você aplicar uma estratégia específica para mudá-los, isso pode preparar a empresa para o sucesso.
Para gerir a implementação da estratégia de desenvolvimento da inovação, é necessário identificar iniciativas específicas com objetivos e metas. Isso fornece a capacidade de rastrear aspectos que antes eram considerados o lado “suave”. o negócio.
Agora os aspectos suaves podem ser medidos. Muitas vezes, pequenas mudanças nos padrões energéticos do campo de relacionamento e do campo de contexto que definem o significado e o propósito de uma empresa, levam a mudanças significativas nos resultados.
Qual é o seu horizonte
Estratégia é um processo de desenvolvimento evolutivo. Isso significa que, para ter sucesso no futuro, você precisa lançar as bases para uma ação concreta já no presente. Um exemplo simples é a diferença entre desenvolvimento de negócios e vendas. Como você sabe, as vendas são focadas em um período de tempo específico - dia, mês, trimestre, ano, além de buscar oportunidades e fechar negócios.
Processo desenvolvimento de negóciosem vez disso, concentra-se na construção de oportunidades que levarão a vendas futuras. Por exemplo, um de meus clientes na área de educação estava procurando se expandir internacionalmente. mercado e estabelecer uma meta: o faturamento de suas filiais em outros países deve ser igual ao faturamento da empresa dentro país.
A empresa não possuía experiência no mercado global e na construção de canais internacionais. A primeira decisão estratégica foi contratar um diretor de desenvolvimento de negócios com experiência internacional. Para o diretor de desenvolvimento, foi definido um prazo de três anos, durante os quais ele teve que construir os relacionamentos necessários, desenvolver os canais necessários e criar oportunidades. Cada um dos elementos deste plano de desenvolvimento é seguido logicamente do anterior.
Nesse plano, foram identificados três horizontes temporais: H1 - atividades em curso a serem implementadas neste ano; M2 é um estágio de transição que ocorrerá em dois ou três anos; H3 é o ponto no futuro em que a empresa alcançará o resultado desejado, o que pode acontecer em três, cinco ou mais anos.
Para atingir as metas do estágio H3 (o volume de receita no mercado internacional é igual ao volume de receita no mercado interno), é necessário estabelecer metas intermediárias para estágio H2 (desenvolver canais e criar oportunidades), bem como metas que estabelecerão as bases para o sucesso futuro, no estágio H1 (envolver o diretor de desenvolvimento).
Para a maioria das pessoas, isso parece óbvio. Infelizmente, não para todos. Muitas vezes, as empresas estabelecem metas de longo prazo para a Fase H3 sem pensar no que precisa ser mudado hoje para começar a se mover em sua direção. Eles estão muito confiantes na justeza da expressão: "Estabeleça uma meta para você, e o resto acontecerá por si mesmo." Claro, esse é o caso de algumas pessoas e empresas, mas não todas. Existem pessoas que passam a entender isso por si mesmas, mas existem outras.
Além disso, isso não se deve à diferença no nível de inteligência - é devido à diferença na maturidade.
Indivíduos que estão em níveis mais altos na escala convencional de desenvolvimento e maturidade lidam com tudo por conta própria - isso pode parecer intuitivo. Não é tão óbvio que uma pessoa com inteligência espiritual desenvolvida (SQ) e habilidades funcionais não muito altas seja capaz de obter mais sucesso trabalhar com metas e objetivos amplamente definidos do que uma pessoa com boas habilidades funcionais, mas um baixo nível de espiritualidade inteligência. O mesmo se aplica às empresas.
A preparação adequada requer o desenvolvimento e ordenamento adequados dos três campos de energia. Considere o exemplo acima com uma empresa educacional. Antes de alterar o campo de ação, você precisa alterar o campo de contexto. O campo de contexto possui a menor taxa de alteração, seguido pelo campo de relacionamento. As alterações são mais prováveis de ocorrer no campo de ação, desde que os outros dois campos suportem essas alterações.
Ao desenvolver estratégias iniciativasvisa preparar a empresa para o futuro, para os horizontes temporais 1, 2 e 3 é necessário definir metas e objetivos apropriados do campo de ação, o campo das relações e o campo do contexto e reconhecê-los interdependência.
Não desperdice suas palavras
Formular um conjunto de iniciativas para preparar uma empresa para o futuro é uma coisa. E outra coisa é estar firmemente comprometido em seguir essas iniciativas. A seriedade das intenções geralmente é confirmada pela alocação de recursos.
Pergunte a qualquer profissional de RH sobre o desenvolvimento estratégico funcionários. Quantas vezes você mesmo participou de reuniões sobre desenvolvimento estratégico, onde como uma das objetivos declarados “criando condições para o desenvolvimento de pessoas, já que as pessoas são o bem mais importante empresa "? Porém, se for necessário cortar custos, os itens do orçamento para treinamento de funcionários são os primeiros a cair na faca.
A maioria das empresas parece estar infectada com o vírus da urgência. Vez após vez, quando surgem questões "urgentes e urgentes", eles preferem tratá-las às custas do que é importante na preparação da empresa para atingir os objetivos futuros. E um dos efeitos colaterais desse vírus é que ele afeta a memória, então somos absolutamente incapazes de entender por que não estamos conseguindo atingir nossos objetivos.
Existem quatro etapas importantes na fase de "Decisão":
- identificação de iniciativas estratégicas;
- agilizando essas iniciativas;
- seleção de indicadores e estabelecimento de metas;
- Alocação de recursos.
Quando se trata de alocação de recursos, é importante que haja um orçamento bem definido para as iniciativas estratégicas, principalmente nos horizontes de planejamento 2 e 3. O conceito, que foi desenvolvido com base em um balanced scorecard e que implementamos em sistema de execução em tempo real, é alocar um orçamento para investimento estratégico (StratEx).
Uma analogia pode ser feita entre StratEx e CapEx (investimento de capital). A maioria das empresas reconhece que precisa de um orçamento de capital separado. Geralmente, cobre o custo de aquisição de novos equipamentos e manutenção dos fundos existentes.
Da mesma forma, o orçamento da StratEx deve garantir que os recursos sejam direcionados aos investimentos necessários para realizar as iniciativas estratégicas. Sem isso, a empresa pode rapidamente perder de vista os objetivos estratégicos de desenvolvimento e retornar à prática usual de crescimento por meio da gestão da "crise do dia". Gestores de topo As reuniões de planejamento estratégico começarão a ser vistas como agradáveis e não práticas.
Quem inventou isso
Como já foi dito, estratégia é o processo de criação do futuro. Você pode considerar o futuro como uma continuação do passado ou como uma decisão criativa, como queremos que seja esse futuro. A experiência prática mostra que os organismos vivos estão focados na criação, é isso que os distingue das máquinas.
Uma pessoa sonha com o que gostaria de criar e, então, torna seu sonho realidade. A formulação da própria visão do futuro aciona o mecanismo para a realização desse sonho. Qualquer empresário confirmará: abrindo o seu próprio negócio, sonhou em criar o que outros consideravam impossível. Sonhos e Segue pois os sonhos enchem o mundo de cores. Isso é verdade para você e para sua empresa.
O processo de definição do futuro é um processo criativo no qual a capacidade de se referir ao passado desempenha um papel muito importante.
Ao compreender o passado, pode-se entender melhor a força motriz e a direção do fluxo de energia que se move para o futuro.
Partindo da premissa básica de que tudo o que existe é energia, pode-se concluir que a realidade atual é energia convertida a partir da energia do passado. As tendências são a força motriz por trás da energia; eles indicam em que direção ele se moverá. Quanto maior a força motriz por trás da tendência, mais forte será o padrão energético e mais energia será necessária para alterá-lo.
A maioria das pessoas admite que às vezes ideia capaz de chegar à frente de seu tempo. Isso pode ser explicado da seguinte forma. Logo no início, uma ideia pode ser comparada a uma semente plantada no campo energético dos comportamentos atuais. Se a semente carrega em si "razoável, bom, eterno", atrairá cada vez mais energia.
À medida que isso acontece, começa a criar novos padrões de energia que são expressos em novos padrões de comportamento por parte das pessoas comumente chamadas de inovadores. Se uma ideia provar seu valor, atrai cada vez mais energia e, em certo ponto de inflexão, parecerá que uma nova tendência se formou.
Compreender as tendências do passado ajuda a determinar quanta energia é necessária para transformar a realidade atual no futuro que você deseja criar. O futuro nunca é definido pelo passado. O passado apenas dita a quantidade de energia necessária para criar um futuro mais bem-sucedido.
Ao escolher uma direção estratégica, crie uma combinação de tendências atuais e novas para você e siga-a.
A proporção nesta combinação dependerá de seu objetivo profundo. Se você é essencialmente um inovador técnico, é óbvio que estará sujeito a novas tendências. Se você é rápido para captar ideias, preferirá se concentrar nas tendências existentes.
Suas crenças
Seja qual for o papel que você escolher, quando se trata de definir um conjunto de iniciativas estratégicas, suas decisões serão baseadas em suas crenças. Uma vez que a estratégia é criar o futuro, todas as decisões serão baseadas em premissas em relação às tendências passadas e futuras. É muito importante que todas as crenças sejam levadas em consideração. Muitas vezes, pode-se observar que as empresas tomam decisões com base em suposições que só elas acreditam refletir a realidade.
Com o tempo, essa percepção seletiva da realidade torna-se cada vez mais difícil de ver o que realmente está acontecendo. Isso retarda a resposta da empresa ou, pior ainda, impede a formação de uma resposta adequada às mudanças ambientais. Monitorando regularmente as crenças e verificando sua adequação no estágio de análise, a empresa será capaz de responder com mais eficácia às condições dinâmicas do mundo exterior. Como você sabe, não se deve aceitar tudo incondicionalmente pela palavra dele.
Câmera, motor!
Agora que identificamos o tema da história corporativa e escrevemos o roteiro, é hora de começar. É hora de entrar no palco da vida e realizar tudo o que foi planejado.
Como acontece com qualquer bom desempenho, os atores precisam entender seus papéis e funções artísticas Projeto diretor. A ênfase do processo passa a ser a organização de toda a empresa, para que ela atue em uma única direção.
Ao mesmo tempo, a obra em si é melhor considerada improvisação, e não um roteiro claramente escrito.
O mundo moderno é caracterizado por uma alta taxa de mudança, por isso é quase impossível preparar uma "trupe de artistas" para o que eles enfrentarão e programar sua reação. Em vez disso, cada participante deve compreender seu papel e ter as habilidades necessárias para perceber os eventos do mundo circundante, e sua resposta deve contribuir para o desenvolvimento da ação na direita direção.
Este é o princípio básico da improvisação: em nenhum momento, nenhum ator sabe o que seu parceiro de palco vai dizer ou fazer. Eles agem de acordo com o desenrolar da história. Se algo acontecer, o ator reage. Ele aceita qualquer ação proposta e acrescenta algo de sua autoria, o próximo faz o mesmo e, graças a isso, a ideia se desenvolve.
Se você quer olhar para sua empresa de uma nova maneira, a Living Organization o ajudará nisso. Norman Wolff detalha os princípios espirituais que devem estar na base de um negócio de sucesso.
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